成功招聘的第一步是明确定义需要填补的职位, 考虑到新员工与客户之间的互动. 在这个会话, 参与者将制定一份职位简介——对需要招聘的职位的功能描述. 然后, 他们将开发一个由主要函数标识符(pfi)组成的招聘模板。, 赢家的属性, 以及团队矩阵考虑因素, 所有这些都描述了理想的候选人.

面试是招聘过程中至关重要的一步. 在这个会话, 参与者学习如何使用招聘模板元素来缩小申请人的范围，并最终选择最适合的候选人. 他们将探讨如何为系统的五步面试过程做准备. 参与者将考察沟通的要素及其对面试过程的影响. 他们也会探讨各种提问策略，以制定合适的面试问题，并以一种揭示“真实”申请人的方式进行面试.

招聘代表着公司对一个人长期的巨大投资. 招聘过程本身不仅是一项开支, 所以培训, 监督, 指导, 所以成本可能与人的表现有关. 经理们很少有比招聘过程更大的机会来最大化公司的资源. 适合度评估和对候选人的初步排名不是最好的凭直觉或预感进行的活动. 申博手机版app的直觉往往是，申博手机版app喜欢和自己相似的人. 相信你的直觉会使你的优点和缺点混合在一起.

搜索过程和开发招聘模板(PFI’s), 赢家的属性, 和团队矩阵)一起工作，以增强你的判断力，从你的候选人池中确定最适合的候选人. 现在你可以决定雇佣谁了. 参与者将参与一项练习，将之前呈现的所有招聘拼图组合在一起，并从5名候选人中选择一名候选人, 没有一个人是百分百合适的. 利用招聘工具和提供的信息, 他们会用自己的判断来决定一个最合适的候选人.

有效管理人员, 经理不仅要理解他们, 但他或她还必须了解与他们之间的互动动态. 在会议中，与会者将研究影响这些互动的三个概念. 通过更好地了解他们的人民, 参与者在帮助自己成长方面处于更有利的位置, 哪些可以提高部门的生产力.

有效沟通的能力是一个必要的管理工具. 在这个会话, 参与者将学到有效的沟通是一个多步骤的过程, 闭环过程. 每一步都有可能影响正在传递的信息，从而可能增加或减少其清晰度和易于理解的能力. 参与者将检查沟通的三个组成部分——词语, 说话时的音调, 以及伴随文字而来的肢体语言——每一种语言都在不同程度上影响着整个信息. 当这三个部分都是一致的，他们统一和加强信息. 当他们不是, 它们削弱或模糊了信息, 哪些会引起误解和误解. 参加者将有机会探索自己的沟通方式和偏好.

Participants will take a brief look at four critical management roles: 监督 – which derives its authority from the manager’s hierarchical position in the company; and coaching, 培训和指导——他们的权威来自于这种关系. 他们将检查他们如何在这些功能上投入时间，并得出一些关于这些努力中时间分布的结论.

经理的主要职能是使销售团队达到目标. 有效地管理这些目标, 经理必须通过跟踪行为并将结果与预定的基准进行比较来监控销售人员的表现，以确定销售人员是否达到了目标. 参与者将确定要监控的行动和结果. 然后, 使用“销售的结构分析”模型, 参与者将确定基准，以比较监测的结果.

学员将了解辅导的基本目的, 哪一个是通过鼓励适当应用能力来提高绩效——这反过来又增加了动力并表明了企业的支持. Participants will examine two levels of coaching: tactical coaching – helping the salesperson apply knowledge and skill to selling situations; strategic coaching – helping the salesperson assess situations and conditions, 计划策略, 并适当地采取行动.

参与者将把培训视为一个过程，而不是一个事件或一系列独立事件，并审视自己在这个过程中的角色. 参加者将考察有效表现所必需的三个要素-能力, 动机, 以及支持——研究培训如何支持这些元素. 他们还将探讨企业培训的各种类型，并讨论经理在确定培训需求方面的作用, 安排交付或培训, 以及培训后的跟进工作. 最后，参与者将运用他们的知识来制定一个培训计划.

参与者将探索指导作为一种促进个人对当前和未来职位的同化的手段，同时加强他们的群体归属感和加深他们对自己角色的理解. 导师的角色将被讨论, 并确定成功指导的要素. 学员必须为这段关系成功的过程带来的因素也将被确定. 参与者将发现指导的强大关系方面，以及如何调整它来全面提高团队成员的表现.

参与者会发现冲突可以对组织产生定位效应. 它可以用来利用多样性，即持有不同观点的人之间的自然差异. 参与者会发现，当价值观不同的人发生冲突是很自然的, 行为, 和目标一起工作. 然而, 有一个结构化的过程，使用适当的沟通技巧和人类行为的知识, 管理者可以调解冲突，促进“双赢”的解决方案，为大多数人带来最小的伤害和最大的好处.

参与者将考察企业目标与个人销售目标之间的联系，并探索如何使这种联系成为实现个人绩效最大化的一个组成部分. 参与者也将被介绍到许多激励因素的三个类别:关系, 状态, 和成就. 参与者会发现，经理创造现实的业绩预期的第一步是确定什么激励销售团队成员. 然后将团队成员的努力引导到适当的方向, 根据已建立的基准监视性能, 并提供适当的支持, 经理成为使销售团队成员实现个人目标和愿望，实现公司目标的纽带.

参与者将检查商业环境的变化过程，并发现它是不可避免的, 公司正是通过员工来影响变革的. 参与者会发现人们抗拒改变, 当面对它的时候, 他们会经历一系列的情绪. 他们将考察变化发生的过程——一种随着时间推移而不是一夜之间发生的转变. 参与者会更加意识到，人们需要了解改变的原因和好处. 参与者将通过帮助他们的员工理解这些原因和好处看到这一点, 转换就会变得更容易, 就会越快完成. 最后, 参加者将被介绍十步程序，有系统地促进和管理变革.

参加者将检查设计的各个方面, 发展中, 进行有效的销售会议. 他们将借用销售电话“预先合同”的元素来帮助组织销售会议和确定议程项目. 与会者将探讨销售会议流程的三个要素——计划会议, 进行会议, 以及会后的跟进工作. 他们还将密切关注会议的规划，并探讨制定适当和有效议程的各个方面和考虑，这是会议的中心核心.

在这个会话, 参与者将学习对账户进行分类的方法, 然后确定适当的策略来最大化时间和精力投资的回报，并为他们提供服务. 他们将通过确定和实施增加客户价值的方法来研究五个步骤的过程, 改进与他们互动的过程, 并加强与员工的关系.

准备和提交提案是销售过程中的一个重要部分. 然而，它们必须发生在正确的时间，针对正确的受众. 参加者将检视他们在监督提案过程中的角色, 无论是在决定什么时候提出一个建议，还是在什么时候放弃这个机会. 他们将研究回应提案要求的六步系统. 他们还将研究评估提案要求的标准，以及制定和提出有效提案的程序.

在这个会话, 区域管理被描述为收集和分析适当的数据和制定策略的过程，指导销售人员的努力，以最大限度地提高公司资源投资的回报. 参加者将检视区域管理的五个步骤. 须收集的资料类别及获取资料的资源将会厘定. 参与者将考察两种方法——SWOT和矩阵分析——以评估每种类别对制定区域战略的影响. 参加者将使用矩阵分析程序对帐目进行分类，以协助确定资源的分配，以达到地区管理目标.

参与者将与他们的销售团队成员一起确定进行销售拜访的原因和好处. 他们将检查准备的五步程序, 行为, 学习, 并将联合呼吁的经验教训付诸行动. 他们还将检查两个有用的工具——电话计划工作表和观察清单——以帮助他们实现这一过程. 参与者将确定他们的销售团队的成员与谁共同打电话以及这样做的原因.

参与者将视时间为不可再生资源，他们可以自由选择如何安排时间. 他们将学会在一个以时间为导向的矩阵中安排他们的活动. 他们将学习如何处理时间浪费和干扰，并查看技巧, 工具, 以及有效安排时间的技巧. 他们将学习如何使用代表作为一种更聪明地工作的强大方式, 让他们把时间花在最重要的工作上.